Una prestazione aziendale eccellente non è mai il risultato di eccellenze funzionali specifiche: un prodotto superiore, una rete di vendita straordinaria, una fabbrica modello... E’ piuttosto l’eccellente combinazione, integrazione di molteplici aspetti, l’insieme dei quali genera elevata complessità e opportunità.

La consulenza strategica opera in contesti e settori diversi, analizza molte aziende e i fenomeni a esse correlati, sviluppa metodi e strumenti di analisi delle informazioni efficienti per favorire la scelta della migliore strategia.
E’ attrezzata per fornire prospettive differenti degli stessi fenomeni e l’orientamento al risultato e la terzietà rispetto all’ambiente aziendale permettono agli esperti di trovare “vie nuove”. Le propone al gruppo dirigente e guida l’elaborazione degli scenari, la valutazione dei rischi, la sostenibilità economico-finanziaria e le implicazioni sulla struttura organizzativa, sui processi di lavoro e sulle persone.

La strategia è la scelta, o l’insieme di scelte, che produce effetti duraturi sulle prestazioni dell’azienda. Le migliori decisioni si basano sulle migliori informazioni di business e sulla comprensione delle leve che agiscono sulla crescita aziendale e sulla redditività del capitale investito.

Ceccarelli ha un trascorso d’eccellenza nella consulenza strategica e ha ricevuto testimonianze di grande soddisfazione per i risultati conseguiti da numerose aziende clienti (vedi Casi aziendali).

Se è vero, citando Peter Drucker, che la missione di un’azienda è creare clienti soddisfatti, il prodotto è il primo responsabile. Il prodotto o il servizio offerto, in ogni settore, è il primo veicolo di soddisfazione del cliente che deve vedere in esso utilità adeguata, rispetto alle alternative, al sacrificio economico richiesto sotto forma di prezzo.

Il prodotto, però, non deve creare valore solo per il cliente, deve creare valore anche per l’azienda. E’, dunque, al crocevia tra due esigenze contrapposte: sostenere costi per fornire un prodotto migliore rispetto ai concorrenti e generare margini per sostenere l’organizzazione. Risolvere efficacemente questo compromesso rappresenta la prima scelta competitiva di un’azienda.

L’approccio scientifico permette di superare il compromesso massimizzando sia il valore erogato al mercato sia il valore generato per l’azienda: il Customer Value Management, cioè la gestione del valore per il cliente, e la “qualità percepita relativa”.

Concepire e produrre i prodotti migliori deve essere l’obiettivo di tutta l’azienda. E’ necessario passare dal focus sulla progettazione a quello sul processo inter-funzionale di progettazione abbattendo i silos funzionali che limitano visione, soluzioni e orientamento al risultato.

Investire con Ceccarelli, nel prodotto e nella competenza dell’organizzazione per sviluppare e sostenere prodotti vincenti, ha rappresento per numerose aziende la pietra angolare per costruire il successo (vedi Casi aziendali).

L’attuale realtà competitiva impone un ripensamento complessivo delle operations aziendali per ampliarle:

• gli “acquisti” sono chiamati a controllare la complessa rete di subforniture e di prestazioni di servizi a monte della produzione;
• la “produzione” si è aperta alla robotica e all’informatica applicate direttamente ai processi produttivi (delega tecnologica);
• la “ricerca e sviluppo” si confronta con mercati instabili inducendo continue innovazioni sia nei processi sia nei prodotti;
• il “design e l’industrial design” caratterizzano l’architettura del prodotto e dei processi industriali legati a quel prodotto.

Le Operations sono spesso considerate, a torto o a ragione, il freno al cambiamento. Sono portatrici di problemi, di complessità, sono motivo a non fare più che a fare. Ma sono anche il cuore che alimenta il successo di un’impresa. Si chiede loro di essere più produttive, meno costose, più veloci, più efficienti, più lean e in cambio ricevono molto poco nonostante oggi siano un complesso insieme di reti di tecnologie avanzate, governate dagli individui che a esse sovrintendono.

L’approccio di Ceccarelli ha come priorità integrare il marketing con la fabbrica, sviluppare nuova capacità produttiva con un sistema di impresa rete, fare alleanze strategiche per tenersi flessibili, investire poco ma crescere, semplificare i sistemi di qualità, informativi e le procedure e controllare con leve indirette senza il potere gerarchico. Per condividere i risultati conseguiti dalle aziende clienti vedere “Casi aziendali”.

Chi non ha mai detto: "Il mio prodotto è migliore dei concorrenti ma i venditori non sanno valorizzarli!"? E le azioni che si intraprendono sono assumere i migliori venditori dalla concorrenza e allineare l'offerta e la comunicazione ai leader. Questa risposta è un autogol: qualche vantaggio immediato ma la ridotta differenziazione può costare cara.

Chiara identificazione dei punti di forza, efficacia dei processi e produttività della rete commerciale sono i veri fattori critici di successo. Come acquisirli?

• Confrontandosi con i migliori. Esperienze differenti e casi di successo di aziende comparabili rispetto ai fondamentali: modello di business e non di settore.


• Promuovendo la discontinuità. Non guardiamo nello "specchietto retrovisore" ma al presente e al futuro: nuove prospettive e valorizzazione delle forze.


• Avvicinando il prodotto al mercato. Migliorare la comunicazione di vendita e il confronto costruttivo tra fabbrica e commerciale.


• Adottando le misurazioni critiche: attività, prestazioni commerciali e comportamenti per adottare azioni correttive tempestive.


• Vendere è scienza non arte. Un processo di vendita calibrato sul valore dell'offerta aziendale assicura successo e redditività.

L'approccio di Ceccarelli sviluppa fatturato a costi commerciali ridotti e aumenta il valore del marchio. Marketing e vendite ben integrati nel modello di business. I risultati del nostro lavoro sono condivisi in "Casi aziendali".

Gli obiettivi e le scelte strategiche delle aziende sono sempre in evoluzione e servono quindi organizzazioni in grado di “stare al passo con il cambiamento” per reagire alla competizione e cogliere le opportunità che si presentano. Il cambiamento deve avvenire rapidamente, sostenendo gli sforzi in vista dell’obiettivo e l’organizzazione deve assicurare la selezione, gestione e sviluppo delle risorse umane coinvolte.
Ma le organizzazioni si rivelano spesso rigide al cambiamento perché tendono a mantenere funzioni, ruoli ed equilibri di potere e a conservare i comportamenti radicati.
La trasformazione implica di operare sia su organizzazione e governance (struttura e processi) sia sulle persone (comportamenti). Il successo del cambiamento è condizionato dal livello d’impegno e di coinvolgimento che si ottiene, al quale va dedicata cura particolare.
Gli interventi sono costruiti su tre principi chiave:

• coinvolgimento degli attori del cambiamento;
• progressività dei cambiamenti, affinché l’organizzazione evolva per tappe coerenti e coordinate verso l’obiettivo;
• integrazione tra le persone e tra le funzioni.

Un intervento strutturato, quindi, che trova nella consulenza organizzativa un catalizzatore di energie ed un moltiplicatore di efficacia. L’approccio di Ceccarelli media la necessità di massimizzare le probabilità di successo con quella di contenere i tempi di attuazione. Gli interventi si sviluppano nell’arco di qualche mese e presentano tassi di successo elevati (vedi Casi aziendali).