17
Set 2018
Numero Nr. 477
Ferragamo, la chiave nella specializzazione

Il riposizionamento piu’ difficile del previsto riapre le voci di vendita. Le prestazioni sono in leggera flessione ma la famiglia dichiara di non cedere. La nostra opinione e’ che ci siano buone probabilita’ di tornare a crescere migliorando strategia e organizzazione, mentre la specializzazione potrebbe fare la differenza.

 

Dopo il record di risultati nel 2016, l’azienda ha chiuso un 2017 in flessione e sembra continuare su questa china nel 2018. Il testimone, passato da Michele Norsa a Eraldo Poletto, ha resistito meno di due anni. Dopo un breve incarico a Giacomo, figlio del presidente Ferruccio Ferragamo, ora e’ nelle mani Micaela Le Divelec, gia’ direttore generale per alcuni mesi.

Per il momento il progettato riposizionamento incontra delle difficolta’. La nostra opinione e’ che l’azienda debba muoversi su due fronti: da una parte arginare la complessita’ organizzativa in aumento e dall’altra specializzare i business per contrastare la concorrenza e cogliere meglio le opportunita’ di mercato…

 

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Le attuali difficoltà e possibili miglioramenti 

L’esercizio 2017 ha chiuso con ricavi a 1.393 milioni, in calo del 3,1% e un risultato operativo lordo sceso del 23% a 249 milioni. La flessione è perdurata anche nei primi sei mesi del 2018 e il prezzo del titolo è diminuito nell’ultimi 18 mesi.

Traguardando il 2017 sul 2015, si osserva che l’azienda ha perso più valore aggiunto che fatturato cioè si è contratta la parte più remunerativa, a conferma delle difficoltà. Sono aumentati i costi operativi sul valore aggiunto per cui la struttura non si è adattata alla contrazione. Il Roi è sceso dal 41,7% al 24,9%: in due anni ha perso 16,8 punti.

La nostra analisi dell’Ebitda, diminuito di 75,7 mln, suggerisce che 27,6 mln siano imputabili all’efficienza, cioè a difficoltà organizzative, e 48,1 al declino del fatturato,  cioè a difficoltà di posizionamento sul mercato.

A nostro avviso, le linee d’intervento necessarie per Ferragamo sono riconducibili a prodotto, stile, marketing, ecc. per migliorare l’offerta dell’azienda rispetto alle richieste del mercato; diretta/indiretta, mono/multibrand, multicanalità, ecc per rendere più efficaci i rapporti con la distribuzione; prezzi e margini per accentuare la competitività dell’offerta e il valore percepito; riprogettare i processi più critici per rendere più efficienti l’organizzazione interna e le modalità di lavoro.  

 

Il mercato evolve e la competizione si intensifica

Il piano si poneva l’obiettivo di crescere il doppio del mercato e il risultato avrebbe dovuto in effetti essere favorito da un mercato più positivo del recente passato. Più positivo  perché in crescita, ma con cambiamenti in corso che possono scompaginare le carte in tavola.

Per Ferragamo scarpe e accessori in pelle valgono l’80% del fatturato e in entrambi i settori le dinamiche competitive si fanno più accese. Nelle scarpe i concorrenti sono diversificati e coprono più facce del prodotto: i forti specialisti come Jimmy Choo e Christian Loubotin, i grandi marchi come Gucci e Vitton, gli specialisti della moda come Saint Laurent e Balenciaga. Nelle borse la competizione è ancora più intensa perché la categoria è attrattiva e meno complessa, non avendo le taglie e contando su meno resi. Anche per questo richiama aziende come Burberry e i grandi continuano a investirvi. La competizione si sta facendo più agguerrita e i grandi marchi, in forte ascesa, potrebbero rendere la vita più dura a Ferragamo?

 

Migliorare con la specializzazione?

Ciascuno dei business in portafoglio - alle scarpe e borse si aggiungono gli accessori e l’abbigliamento - risponde a regole diverse e la loro coesistenza comporta una complessità che cresce in misura più che proporzionale rispetto al fatturato. Da qui sorgono numerose domande. Il miglioramento della specializzazione potrebbe incrementare l’efficacia nel rispondere agli attacchi e rafforzare i business anche con operazioni straordinarie? Rappresenterebbe, inoltre, una buona soluzione alla complessità?

La spinta a specializzarsi non sarebbe un emulare i francesi del lusso – che sono ben più grandi – ma servirebbe a semplificare l’organizzazione aumentando l’efficacia esecutiva perché più focalizzata sul business. Quella societaria, poi, faciliterebbe anche operazioni straordinarie e crescita per linee esterne.

 

Il riposizionamento per soddisfare la richiesta di casual 

Oggi  i consumatori vogliono indossare il lusso anche nelle occasioni informali, così Il riposizionamento dell’azienda punta sull’abbigliamento più casual pur rimanendo sofisticato, nel rispetto della tradizione e dei materiali di qualità. I negozi diventano ancora più centrali per Ferragamo, come vetrine di quanto il cliente ha visto online, capaci di  suggerire ulteriori acquisti. Il marketing scommette su internet e sulla valorizzazione dell’esperienza di acquisto multicanale. Lo sviluppo prodotti si apre a forti personalizzazioni grazie anche alla rete di oltre 100 imprese artigianali coinvolte nella produzione.

E’ previsto il potenziamento del marchio moda che li ha già portati a essere, tra le aziende di riferimento diretto, la seconda nelle scarpe, la settima nelle borse e accessori in pelle, l’undicesima nell’abbigliamento e la settima negli accessori tessili. Leader nel travel retail store e forte di una significativa rete di negozi (685 i monomarca), con una presenza particolarmente diffusa in Asiapacific, Europa e Usa.  

Sul piano organizzativo, ci sono grandi  aspettative dal nuovo impianto logistico centralizzato di Osmannoro, che servirà tutto il mondo, per coinvolgere nuovi consumatori e migliorare l’efficienza e la velocità di servizio.

 

Il dilemma: lusso è quello dell’artigianato o dei robot?

C’è un altro elemento che impegna il settore del lusso e tocca anche il vertice di Ferragamo: come incorporare le nuove tecnologie? Numerosi protagonisti sono combattuti sull’opportunità di adottare i nuovi materiali e offrire forti personalizzazioni, realizzate e consegnate ad alta velocità. L’alternativa è puntare sull’autenticità del prodotto facendo leva sul tech solo per arricchirlo?

Gucci investe sulle startup “per non restare indietro”, Prada dichiara “valuteremo più avanti”, Tod’s ha il dubbio “ma se non saranno gli esseri umani a realizzarlo si potrà ancora chiamare lusso?”. La posizione di Ferragamo è prudente, almeno per il momento: la mano d’opera per il prodotto agli artigiani e i robot per le fasi  organizzative.

La nostra opinione è di non limitarsi a considerare le applicazioni di portata limitata, destinate a migliorare l’efficienza. I concorrenti lo stanno facendo ed è praticamente impossibile rimanere fuori da questi “aggiornamenti” tecnologici. Ma è più importante rendersi conto che le innovazioni possono riguardare l’intera catena del valore, senza toccare gli elementi distintivi e l’autenticità dell’artigianato. E’ proprio in questo approccio che si può trovare il valore più grande, perché si può cambiare il modello di business e costruire un vantaggio competitivo di rilievo.

 

Controllo famigliare o vendere?

Non è facile rispondere a questa domanda, premesso che vendere non è una sconfitta ma una fase della vita aziendale. Ferruccio Ferragamo ha confermato le offerte ricevute ma ha affermato che la società non è in vendita, “è fuori discussione”.  Sei figli del fondatore con i discendenti ammontano a circa 70 persone e per questo si era decisa la quotazione in Borsa, per dare a chi lo volesse la possibilità di liquidare la propria quota. Le azioni free float sono circa il 25%. La famiglia in giugno ha venduto il 3,5% del capitale azionario realizzando 145 milioni. Nei patti di famiglia, rinnovati nel 2017 per tre anni, è previsto che solo tre membri entrino nella sede, dopo un percorso qualificato all’esterno. I candidati sono molto più numerosi ma le regole rimangono vigenti per assicurare le migliori competenze. Così ogni ramo della famiglia ha diversificato in altre attività.

Chiarito che l’attuale situazione si presenta delicata e richiede la miglior attenzione possibile, l’azienda ha le risorse per superarla brillantemente e riprendere la crescita. Inoltre la famiglia ha già adottato le soluzioni per una governance moderna. I confronti con altre aziende del lusso indicano un percorso ancora lungo per arrivare alla taglia che potrebbe rappresentare un traguardo per il controllo famigliare. Quindi la nostra opinione è che la famiglia non venderà se saprà trasformare le criticità di oggi nell’occasione per migliorare la specializzazione e progredire più rapidamente tra i protagonisti del lusso.

 

Piercarlo Ceccarelli

 

Applicazione in azienda: Tenere le nostre eccellenze in Italia e dare continuità all’assetto azionario è una sfida importante che richiede visione, energia e disciplina. Elementi che vanno coltivati nel tempo e trasmessi alle generazioni che verranno con l’esempio, l’insegnamento e l’esperienza sul campo.
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