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Apr 2018
Numero Nr. 460
“Il bisogno, non la grande visione, ha creato il nuovo modello di business nel farma”

“Il bisogno, non la grande visione, ha creato il nuovo modello di business nel farma”

Dompe’, l’azienda di farmaci biotecnologici per il trattamento di malattie rare, ha “innovato il modo d’innovare” dei giganti puntando sul modello aperto dei network mondiali e della condivisione. E mantiene il cuore italiano.  

Intervista con Sergio Dompe’, Ceo dell’omonima societa’, di Oscar Giannino (anche in video).

Il comparto farmaceutico italiano oggi poggia su alta produttivita’, forte produzione di materie prime e macchinari, importante capacita’ scientifica e il risultato e’ la grande esportazione. Le innovazioni vanno condivise per sostenerne l’investimento, accelerarne il risultato e svilupparne il potenziale: e’ il modello aperto a rete per collaborare-competere con 250 collaborazioni attive nel mondo per Dompe’…

Sergio Dompè è presidente dell’omonima società biofarmaceutica. Tra i vari incarichi istituzionali è stato presidente di Farmindustria e di Assiobiotec. Ha partecipato alla tavola rotonda del Premio Ceccarelli 2017 tenutasi in Sala Buzzati di Fondazione del Corriere della Sera ed è stato intervistato da Oscar Giannino, conduttore.

Dompè punta sull'innovazione, dove una lunga tradizione nel campo del benessere personale va di pari passo con un impegno di ricerca e sviluppo per soddisfare esigenze terapeutiche finora insoddisfatte. Fondata nel 1940 a Milano, ha anche strutture a L'Aquila, con un centro di ricerca, e a Napoli con una divisione R&S. Ha basi operative a Boston, Barcellona, ​​Berlino, Parigi, Marlow (UK) e Tirana. I numeri: 700 dipendenti, 252 mln di euro di fatturato nel 2017 con il 15% dedicato a R&S, esportazione in 40 paesi.

Oscar Giannino - Il settore in cui Dompè eccelle ha una particolarità, nel senso che in Italia siamo andati verso una forte perdita dei gruppi storici, per ragioni accumulatesi nei decenni. che hanno portato alla disattenzione negli anni decisivi del consolidamento mondiale.  Incredibile è stato, invece, che altrove la finanza abbia incentivato molto la ricerca, sempre costosa perché sui principi attivi si tratta di investire a volte per un ciclo di 20 anni prima di ottenere i risultati. Eppure il successo della categoria significa che ci sono dei fattori abilitanti maggiori di quelli penalizzanti, quelli che hanno appunto portato a perdere il controllo o addirittura l’esistenza nel nostro paese. Allora quali sono questi fattori positivi? È la capacità di fare rete vincendo gli ostacoli o cos’altro?

Sergio Dompè - Mi collego a quello che hai detto prima, molto appropriatamente, in merito a come vengono fatte le classifiche e, prima delle classifiche, come vengono fatte le analisi. Sono anni che ci propinano la questione della grande crisi, della situazione drammatica. Se si adotta una elicopter view, si osserva l’incremento di Pil mondiale e ci si accorge che non siamo mai andati avanti bene come adesso, a livello complessivo. È stata la radicalizzazione di norme, introdotte frettolosamente e male, che ha creato delle disparità fra sistemi competitivi che dovevano rispondere dei costi del lavoro, dell’antinfortunistica, dell’antipollution, della sanità, della previdenza e sistemi, invece, che dovevano rispondere solo di un modesto e magro compenso alle persone che facevano quel lavoro.

Vi faccio due esempi per stringere e arrivare al nostro settore. Voi confrontate la sanità degli Stati Uniti con quella italiana. Guardate i grandi indicatori di salute - quanto si ammalano e quanto sopravvivono nelle specifiche malattie - e vi dico che non ci sono delle differenze grosse, addirittura su alcuni indicatori siamo migliori del sistema statunitense, non su tutti ovviamente. Ma il nostro sistema consuma un po’ meno della metà rispetto al Pil - quindi pere con pere, mele con mele - del loro. Il loro genera però una massa di denaro che è più del doppio rispetto al loro Pil, quindi arriva a 10, 12 volte rispetto alla nostra massa. Sarebbe come premiare un’automobile semplicemente perché, a parità di velocità, consuma il doppio.

Dobbiamo riconoscere che il nostro settore è stato gestito con incompetenza e con mancanza di visione non dal solito ”potere politico” ma dalla politica e dall’industria che non hanno saputo vedere le opportunità. Abbiamo perso tutte le aziende più belle che avevamo nel nostro paese e che abbiamo venduto. Chi ha qualche anno in più della media, come me, si ricorderà Lepetit, Farmitalia, Carlo Erba, Sclavo. Una per una le abbiamo vendute: oggi sarebbero un capitale di imprese internazionali che sicuramente varrebbe più di un centinaio – non sto scherzando – di miliardi di euro complessivamente. Ce le siamo vendute tutte e si è detto che l’industria farmaceutica non c’era più per un problema di produttività e di costi. Beh, la situazione oggi è questa: siamo passati in 20 anni da un export del 15-16% a un export del 70%, quindi tutto il vantaggio è stato basato sulla crescita.  L’indice di produttività appropriato, Ceccarelli docet, è leggermente migliore di quello tedesco,  siamo diventati il terzo hub mondiale di produzione, il secondo in Europa dopo la Germania, con un gap che tende a rimpicciolirsi.

Quali sono stati i segreti di tutto questo? La presenza nel territorio di una serie di enabing factors, dai produttori di materie prime per la farmaceutica - che prima dell’avvento dei cinesi erano i primi al mondo - ai produttori di macchine per l’industria farmaceutica -  oggi, da Ima, Marchesini a tanti altri, abbiamo un comparto di industrie che ha un export medio intorno al 92% -, alla grande capacità scientifica del paese e grande capacità di tecnici farmaceutici. Abbiamo fatto un lavoro che oggi ci viene riconosciuto: fino a poco tempo fa in Confindustria venivamo lasciati fuori dalla porta, invece adesso siamo dentro la stanza.

Allora, questo è per dirvi cosa? Che bisogna vedere e guardare il mondo, qui Ceccarelli ci viene in aiuto, non con gli occhi di analisi che ormai sono diventate così differenti tra loro che non portano da nessuna parte.  In Italia abbiamo problemi strutturali, un individualismo eccessivo, piccole aziende fantastiche ma in numero troppo elevato, una scarsità di grandi gruppi industriali. Se fate l’analisi dei grandi gruppi industriali, noi ce la caviamo benissimo ma ne abbiamo pochi.

In questo ultimo periodo abbiamo avuto tante imprese – e quelle del farmaceutico sono un buon esempio – con il coraggio di guardare al mercato in una maniera diversa, impegnate a creare network – la parola chiave del modello di imprenditorialità cui noi ci ispiriamo – spinti, guardate, non dalla grande visione ma dal bisogno, come sempre nella vita.  Da noi c’erano grandi centri di ricerca e grandi concentrazioni che, grazie al moltiplicarsi geometrico delle conoscenze, hanno mostrato come non più perseguibile il modello della grande dimensione, perché produce una massa di costi che nessuno è più in condizione di gestire e non sempre si hanno le specializzazioni necessarie. Oggi con il modello aperto a network, collaborare-competere, si collabora non solo con numerosi di centri di ricerca ma anche con un’azienda farmaceutica come la nostra. Noi abbiamo 250 collaborazioni, non solo con università che vanno dagli Stati Uniti all’Australia e molte in Europa e in Italia, ma addirittura con concorrenti, per raggiungere la massa critica.

La Fiat viene criticata perché ha venduto due delle innovazioni più belle che ci siano nel mondo dell’automobile oggi. L’Abs, il sistema frenante più evoluto, e il Common Rail, il sistema di alimentazione del motore più evoluto. Ma ha fatto benissimo: più grandi sono le innovazioni più hai bisogno di una massa critica d’intervento trasversale per portarle a sistema. Infatti l’ha sviluppato poi la Bosch, preso poi la Siemens e le grandi società che l’hanno distribuito a tutte le imprese. Altrimenti fai come la Nsu, bellissimo motore, il motore Wankel è il più avanzato che c’è, ma non è andata da nessuna parte e non è stato adeguatamente sviluppato.

Oscar Giannino - Questo è uno dei fattori fondamentali. In alcuni settori, la capacità di lavorare e ottimizzare il capitale umano e quello finanziario creando reti, al di là dei vecchi paradigmi della concorrenza, è il fattore abilitante. Non ci fosse, le armi sarebbero troppo impari rispetto ai gruppi che hanno la forza finanziaria e che dominano i mercati a livello mondiale.

 

Applicazione in azienda: internazionalizzazione e innovazione due parole che evocano avventura, incertezza, rischio. Che sono l’essenza stessa dell’impresa. La testimonianza di oggi propone una nuova ricetta per chi guida la propria azienda: il network. Lavorare in rete, specialmente se una rete internazionale, permette di accelerare i tempi, ridurre i rischi e amplificare le opportunità. Ma bisogna saperlo fare bene, con competenza e investimenti adeguati.
Parola Chiave: parla il capo azienda
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