Si e’ passati da vendere soluzioni a condividere business. E il Key Account Manager oggi “illustra” di meno e “persuade” di piu’. Mentre si gestisce meglio il portafoglio di opportunita’.
Nella realta’ odierna, le aziende clienti gestiscono i loro acquisti con molta piu’ attenzione al business: processi sempre piu’ accurati, valutazioni comparative delle varie offerte, concreto e adeguato ritorno sull’investimento effettuato. Elementi che hanno profondamente modificato le pratiche tradizionali e coinvolto il vertice aziendale, interessato al business piu’ che agli aspetti tecnici…
Così le direzioni commerciali del venditore interfacciano interlocutori nuovi, dal profilo differente, sui quali le leve sinora utilizzate si rivelano meno incisive. E diviene di primaria rilevanza “saper vendere” il proprio “prodotto” usando nuove argomentazioni, capaci di attrarre interlocutori meno tecnici e più business-oriented.
Dimostrare quanto il cliente guadagna
Così si è passati da realizzare prodotti e servizi a proporre soluzioni perché è l’unico modo per estrarre redditività da condividere tra fornitore e cliente.
A monte bisogna capire il problema del cliente e ciò che lo causa individuando le criticità e quantificando l’impatto della soluzione sul suo business. Si deve poi navigare all’interno dell’azienda cliente, conoscerne struttura e processi e gestire le relazioni, con i tutti decisori e gli influenzatori dell’acquisto, per cogliere le difficoltà che affliggono le diverse aree e trasformarle in opportunità di miglioramento. Diventa essenziale comunicare con il cliente parlando il linguaggio del valore, senza limitarsi a presentare il modo con il quale opera la soluzione proposta, ma dimostrando il valore economico misurabile che può generare.
A questo fine, l’azienda deve mobilitare le competenze multidisciplinari diffuse al suo interno e renderle disponibili nel processo di vendita, perché è il modo più efficace per concepire soluzioni in grado di creare valore.
Infine, particolare attenzione va prestata all’abilità nell’intercettare le nicchie di mercato nelle quali le soluzioni possono fare la differenza: una competenza sovente cruciale per il successo.
Il Key Account Manager: oggi illustra di meno e persuade di più
Confrontarsi con il nuovo cliente significa parlare un linguaggio diverso, privilegiando i temi di business a quelli tecnici, focalizzando l’attenzione sui vantaggi economici di una determinata soluzione.
Per il commerciale questo rappresenta una vera sfida da affrontare con strumenti e tecniche di vendita nuovi, per non limitarsi a informare un esperto ma persuadere un cliente “profano”, il cui vero interesse è trovare una soluzione che migliori il suo guadagno. Ciò comporta di abbandonare la “zona comoda”, in cui ci si limita a conoscere e presentare la propria offerta, e muoversi verso la “zona persuasiva” in cui si è sviluppata una proposta di valore, tarata e personalizzata sul potenziale cliente, e si fa leva sul ritorno economico misurabile che la soluzione può generare.
Solo muovendosi verso la persuasione si può essere veramente orientati al cliente.
Il key account management oggi diventa più sofisticato e si spinge a concepire proposte costruite su misura, capaci di mostrare più valore tangibile da condividere tra cliente e fornitore. E il periodo della negoziazione diventa più lungo e diventa cruciale essere credibili come partner nel tempo.
Infine, ricordiamoci che persuadere significa creare e condividere la “visione” della soluzione al problema, in modo che possa essere “sposata”.
Più sostanza nel portafoglio di opportunità
Gli effetti di questi cambiamenti sono le nuove dinamiche che governano il portafoglio di opportunità. Le aziende incontrano maggiori difficoltà nel generare una pipeline soddisfacente per qualità e quantità. Le opportunità individuate presentano un alto tasso di “mortalità” nelle fasi intermedie e avanzate e richiedono nel contempo d’investire più risorse per essere sviluppate.
Occorre allocare risorse laddove l’attrattività dell’investimento/opportunità è maggiore, cioè selezionare sulla base della probabilità di successo. Servono, allora, criteri di valutazione oggettivi e condivisi per gestire la pipeline in modo equo e profittevole: prima definire le fasi che caratterizzano la vita di un’opportunità, quindi i fatti che governano il passaggio da una fase all’altra, quindi i parametri di valutazione.
Essenziale è evitare d’investire tempo e risorse in trattative con scarsa probabilità di successo.
