Per proporre risposte adatte alle nuove esigenze dei clienti, privati e professionali, cambiano le competenze, le sfide per i product manager, i comportamenti organizzativi. I casi Elettric80, Gottardo e Lete.
Succede tutti i giorni: il marketing operativo si confronta con le nuove esigenze dettate sia dal comportamento dei clienti sia dalle azioni dei concorrenti che devono essere comprese, contrastate e superate in efficacia.
Oggi le aziende italiane, forti dei loro buoni prodotti, devono migliorare il marketing operativo al fine di essere più competitive e vincenti.
Cosa è cambiato per il cliente B2B e B2C
Elettric80 è specializzata nella creazione di impianti automatizzati per food, beverage, tissue, ceramica e plastica in grado di collegarsi ai processi produttivi e alle operazioni interne ed esterne degli stabilimenti dei clienti. Gottardo è impegnata nella distribuzione di prodotti per la cura della casa e della persona con 520 punti vendita, 2 insegne e circa 50 nuove aperture all’anno. Lete, l’acqua minerale, opera nel mercato del beverage, fornendo contenitori facili da trasportare e comodi da utilizzare su tutto il territorio nazionale. Tre aziende di settori diversi ma con una filosofia in comune: un forte impegno per creare valore aggiunto per il mercato e che il mercato riconosca e apprezzi.
L’innovazione tecnologica avviata da internet ha portato molti cambiamenti, modificando le attitudini dei clienti, privati e professionali, spingendo le aziende a passare dal relazionarsi con target specifici (segmenti di mercato) a un dialogo personalizzato con ciascun membro. Ciò ha cambiato anche la stessa modalità di comunicare, passando da campagne di massa a contenuti sempre attivi, guidati dai dati dei destinatari.
La distribuzione sta virando da distributori e dettaglio fisici a un mix di online, multicanale, canali di proprietà e distribuzione tradizionale. Il lancio di nuovi prodotti, tipicamente rappresentato da un imbuto a 3-5 anni, viene oggi sostituito da rapide iniziative di test su piccola scala per accelerare l’apprendimento, lo sviluppo e l’accesso al mercato.
Il ruolo di product e client manager
Se prima erano figure con responsabilità globali o dedicate ai vari mercati, oggi vanno invece intese in un contesto meno rigido di gruppo, per identificare collegialmente e condividere le risorse disponibili. Così la comunicazione non è più solo verticale e lo sfruttamento delle risorse permette maggiori sinergie attenuando i conflitti centro-periferia.
I gruppi gestiscono efficacemente le campagne di comunicazione e vendita, personalizzate a livello locale, dopo aver predisposto in modo chiaro gli obiettivi e i parametri con cui misurare avanzamento e prestazioni finali.
L’innovazione locale di successo viene subito condivisa e adottata anche altrove, così l’apprendimento si forma più velocemente. Se localmente viene individuato un elemento innovativo, il cui sviluppo richiede risorse o tempi o scopo che vanno oltre quelli concessi al gruppo, il caso passa al marketing strategico per gli sviluppi successivi.
In alcuni casi si rivela opportuno aggiungere ai product manager, oppure a far dipendere da questi, le attività di client manager e/o specialisti di canale. Il ruolo è di conoscere e interagire con i clienti e la distribuzione, un insieme sempre più complesso d’istituzioni indipendenti. Può o meno riguardare anche l’attività di vendita vera e propria (account manager).
Nuovi comportamenti organizzativi
La tendenza è di lavorare sempre più con piccoli gruppi di persone appartenenti a più funzioni, che si auto-organizzano su obiettivi specifici, su parti più piccole di un progetto più vasto, assegnando le responsabilità ai singoli membri con frequenti revisioni dell’avanzamento, dei risultati e del Roi.
Ci sono realtà aziendali in grado di gestire contemporaneamente decine di prodotti e vagliare decine di nuove idee, ogni mese o ogni settimana. Così si ha una sperimentazione veloce di nuove soluzioni.
Le funzioni più statiche di marketing – amministrazione, acquisti, gestione dati, analisi delle prestazioni, analisi dei dati cliente, ecc. – migliorano continuamente i processi adottati. Obiettivo questo meglio perseguibile con un’organizzazione stabile che ripete lo stesso lavoro.
Come sorprendere il cliente
Per incidere sull’esperienza del cliente, usare l’enorme quantità di dati disponibili e pubblicare contenuti sempre attivi, guidati dai dati dei destinatari, è necessario acquisire nuove competenze da sommare a quelle tradizionali. E’ dimostrato che il collegamento diretto tra l’esperienza positiva d’acquisto da parte del cliente e i risultati economici porta a riduzione dei costi fino al 20% e aumento dei ricavi oltre 10%.
Il punto di partenza è una chiara comprensione del viaggio del cliente: le interazioni che realizza per informarsi e per scegliere nonché le occasioni di contatto dirette e indirette che ha con l’azienda o con i suoi prodotti/servizi. Il punto d’arrivo è adottare le soluzioni che superino le aspettative del cliente, sorprendendolo positivamente. Risultato possibile solo con un ampio coinvolgimento di più funzioni aziendali e gruppi di lavoro agili, incaricati d’intervenire su singoli segmenti del viaggio.
Le nuove competenze richieste sono anche di tipo analitico, al fine di raccogliere dati, analizzare i risultati e decidere l’azione. Grazie a questa gestione avanzata dei dati si hanno offerte personalizzate, alla base del marketing moderno, rivolte ai clienti interessati, con una comunicazione combinata ad hoc.
La creazione di relazioni altamente personalizzate è alimentata da comunicazioni coordinate su svariati canali e ciò richiede di rafforzare le competenze editoriali, con il reperimento dei contenuti per dare continuità e qualità informativa rilevante a ciascun destinatario.
Guidare per raggiungere il Roi obiettivo
Scegliere le priorità della spesa di marketing, tra mercati geografici e prodotti, - la spesa è aumentata più della crescita del fatturato negli ultimi vent’anni – consente d’individuare il 10-20% da utilizzare diversamente, per migliorare il Roi del marketing e con esso il risultato economico aziendale. Ingredienti cruciali diventano, ad esempio, formulare il mix ottimale di media nell’ambito dell’ampia varietà oggi disponibile e migliorare le competenze di acquisto per controllare i costi. Oltre ad assicurare l’efficacia dei messaggi rispetto agli obiettivi e un marketing mix esplicitamente collegato con le attese dei clienti. Infine, per contribuire alla sostenibilità aziendale, è necessario gestire il valore dei clienti nel tempo attraverso una chiara identificazione del loro ciclo di vita, con particolare attenzione all’ottimizzazione dei programmi fedeltà. E la spesa deve essere calibrata secondo gli obiettivi di crescita futura e non solo ottimizzata sulle prestazioni del passato.
