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Apr 2018
Numero Nr. 458
Progettare prodotti che sorprendono i clienti (1)

Un nuovo paradigma si fa strada: “prima sorprendere il cliente, poi ridurre i costi”. Richiede una nuova mentalita’ centrata sul cliente, con un’organizzazione sempre impegnata, ricca di diversita’. E rende il 266% in piu’ alle aziende che sanno interpretarlo correttamente.

 

La cultura della progettazione guidata da standard di qualita’ prefissati ha permesso di produrre al minor costo pur mantenendo le caratteristiche dei prodotti necessarie per competere.

Un’attitudine che oggi viene superata perche’ servono obiettivi piu’ ambiziosi: creare crescita e utile con prodotti e servizi capaci di dare piu’ valore al cliente, durante la sua esperienza d’acquisto e d’uso. Le ricerche Pims mostrano che il valore aziendale e’ fortemente collegato al valore riconosciuto dal cliente e oggi l’87% della capitalizzazione delle prime 500 societa’ S&P e’ determinato dagli intangibili. Ecco come portare questi benefici nella sua azienda…

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La nuova strategia di progettazione riguarda molti settori

Puntare sulla desiderabilità del prodotto significa far leva anche sui bisogni latenti del cliente, finché non sono ancora espliciti, trasformandoli in fattori chiave d’acquisto. Così sorprendere il cliente con funzionalità nuove che trainano verso nuovi standard di prestazione. Questi sono capaci di fidelizzare: quando si sperimentano standard superiori, il cliente/utilizzatore non si accontenta più di ciò a cui era abituato. 

Ciò accade in molti settori. Nei beni di consumo, un packaging particolarmente attraente per forma e funzione può fare la differenza nell’esperienza del consumatore e può via via essere migliorato per ridurne il costo. Così nei prodotti industriali, dove le funzionalità dedicate agli utenti-operatori hanno un ruolo decisivo nella scelta d’acquisto. E nei servizi, dove la ricchezza d’opzioni offerte può rappresentare il motivo principale per essere scelti. 

 

Sorprendere i clienti e ridurre i costi nelle versioni successive

Prodotti ben progettati possono realizzare questi obiettivi a condizione che il cliente sia punto di partenza e cuore dell’impegno. Questo ribaltamento di paradigma parte dalla considerazione che 2/3 del costo del prodotto si determinano in fase di progettazione e l’investimento iniziale si ripaga adeguatamente solo se c’è una chiara comprensione degli attributi chiave - anche in relazione al marchio - e delle motivazioni dei clienti unitamente a una capacità progettuale innovativa.

Così si offrono funzionalità e servizi capaci d’agganciare il cliente, consentendo di affinare le versioni successive con intelligenti riduzioni dei costi in modo da renderle ancora più redditizie.

Il nuovo paradigma integra i modelli design-to-cost e design-to-surprise, in un nuovo paradigma design-to-value. In questo modo si riesce a  creare la combinazione vincente di costi più bassi per prodotti e servizi desiderabili.

Ma per raggiungere questo scopo è necessario ampliare la visuale della progettazione a tutta la filiera del prodotto, end-to-end. A partire dallo scenario competitivo, per capire le prospettive di mercato basate su minacce e opportunità, l’analisi comparativa dei prodotti concorrenti, la comprensione dei desideri e bisogni dei clienti e del valore economico da loro percepito, insieme alla disponibilità a spendere.

 

Non un reparto o una fase di processo. Ma una funzione trasversale sempre attiva         

Il segreto del successo è una forte leadership del capo che sappia armonizzare i diversi interessi delle funzioni coinvolte e promuovere la cultura della vicinanza al cliente e della crescita.

Il leader deve dire chiaro ai collaboratori per cosa devono veramente lavorare sodo e loro devono averlo ben capito.  Deve assicurare un ambiente sicuro, dove si condivide la convinzione che tutti sono vulnerabili e si riconosce spontaneamente la responsabilità per i propri errori; dove l’accento è sull’apprendimento attraverso la curiosità e la sperimentazione; dove si testa il nuovo sul campo, in piccola scala, per superare la convinzione che il cambiamento sia pericoloso; dove il riscontro continuo con tutti i colleghi crea la consapevolezza di migliorare e di aiutarsi reciprocamente.

Per utilizzare al meglio il nuovo paradigma, è necessario comprendere che la progettazione non è un reparto dell’azienda e non è una fase del processo ma qualcosa di molto di più.

Lo sviluppo progettuale deve essere un impegno costante dell’azienda, un processo organico sempre attivo, non una costruzione ad hoc quando serve il nuovo prodotto. Non silos organizzativi ma squadre interfunzionali: un gruppo di persone, appartenenti alle diverse funzioni aziendali, mobilitate per comprendere la trasformazione in corso nell’esperienza del cliente, adattandovi continuamente l’offerta dell’azienda.

Questo richiede diverse cose: la capacità di tradurre in linguaggio aziendale ciò che il cliente sta dicendo, il coinvolgimento del personale di prima linea nell’alimentare la visione che l’azienda ha del cliente e l’adozione di una governance centrata sul cliente dotata di un adeguato assetto organizzativo.  In particolare una squadra trasversale alle funzioni interessate: R&S, marketing, commerciale, progettazione ma anche acquisti, produzione, qualità e finanza.

L’obiettivo è procedere spediti superando le divisioni tipiche tra chi vuole dare “il massimo al minimo prezzo senza compromettere il marchio” (marketing) e chi si sente “impegnato al costo più basso” (progettazione). Queste situazioni possono ritardare il processo, specie se qualcuno ha, o crede di avere, il diritto di chiedere agli altri di aspettare il suo accordo esplicito.

 

Non esperti specializzati ma multidisciplinarietà e diversità

L’innovazione è favorita dalla diversità perché più prospettive, sostenute da competenze ed esperienze differenti, sovente vedono il problema in modo dissimile e giungono a soluzioni alternative, aumentando le probabilità che una di queste sia quella di successo.

La diversità nel gruppo che guida l’innovazione si realizza con persone di differenti culture, esperienze settoriali, percorsi di carriera e un mix adeguato uomini-donne. Ovviamente, per tenere insieme tali diversità, serve una base di valori condivisa che permetta a persone d’estrazione così diversa di collaborare efficacemente. Un leader deve porre l’enfasi sul vantaggio della diversità, sulla cultura aperta alle nuove idee, sulla leadership partecipativa che stimoli e apprezzi vari punti di vista e su retribuzioni analoghe per livello di responsabilità. Costruire un tale gruppo di persone non può che essere l’obiettivo del capo azienda che attivi un programma specifico e lo guidi con determinazione

Le aziende che sorprendono i clienti hanno prestazioni migliori

Le ricerche Pims dimostrano che il valore di un’azienda è correlato proprio alla capacità di essere riconosciuta come fornitore che eroga valore maggiore a quello offerto dai concorrenti: è la “prova della verità”, il momento culminante dello sforzo aziendale di competere con successo e conquistare i clienti.

Tutto questo mentre esiste un forte trend a favore degli intangibili con l’incidenza di questi sul valore di mercato delle società che, per le S&P 500, in 45 anni è passata dal 17% al 87%!

I rapidi successi economici, associati a queste scelte, sono il segnale della creazione di valore e diventano lo sprone a innovare in continuazione, a mantenere l’organizzazione vitale per cogliere le opportunità con il coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali.

 

Fabrizio Fresca Fantoni

 

Applicazione in azienda: è ormai consolidato il fatto che fare meglio le stesse cose dei concorrenti non è più sufficiente. Serve fare anche qualcosa di più e di sorprendente. E’ una sfida che si può cogliere soltanto favorendo l’integrazione interfunzionale di competenze, ruoli ed esperienze. Ogni capo azienda deve così favorire nuovi stili di management più integrati e multidisciplinari.
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