Il “viaggio del cliente” e’ alla base del nuovo paradigma “sorprendere il cliente, poi ridurre i costi”. E’ li’ che possiamo scoprire i fattori per creare valore reciproco. Con una squadra interfunzionale sempre ingaggiata. E per raggiungere i risultati straordinari delle aziende che sanno interpretarlo correttamente.
In qualsiasi settore e’ possibile crescere e fare utili con prodotti e servizi capaci di agganciare il cliente – privato o business - durante la sua esperienza d’acquisto e d’uso. Il design-to-surprise rimpiazza il design-to cost perche’ le nuove ricerche mostrano che il valore aziendale si costruisce su quello riconosciuto dal cliente. Con risultati per le aziende quali l’aumento del fatturato del 10/15% e la riduzione dei costi del 15/25%.
Mentre il cliente sta guadagnando sempre piu’ potere negoziale, e’ essenziale spiazzare i concorrenti con caratteristiche e funzioni capaci di fare la differenza nell’esperienza del cliente. Ecco come la sua azienda puo’ conquistare il cuore dei clienti e ottenere risultati straordinari…
Prima sorprendere il cliente, poi ridurre i costi
Nell’articolo (1) con il medesimo titolo, abbiamo messo le basi di un nuovo paradigma di progettazione dei prodotti e servizi per “prima sorprendere il cliente, poi ridurre i costi” con le versioni successive. E abbiamo sostenuto che il successo si basa su uno sviluppo prodotti organizzato come attività permanente, sempre attiva in azienda, guidata da un leader in grado di coinvolgere tutte le funzioni aziendali e capace di valorizzare le diversità.
In questo articolo ci concentriamo sulla necessità di partire dal cliente e dal suo viaggio con l'azienda per creare valore reciproco.
L’obiettivo è di comprendere la trasformazione in corso nell’esperienza del cliente stesso, adattandovi continuamente l’offerta dell’azienda. Operando in modo che ci sia un collegamento chiaro e diretto tra sforzo e risultato.
Non ci sono limiti nei settori di applicazione: il cliente compie un “viaggio” nei servizi, nei beni di consumo, nella distribuzione, nell’industria, nell’high tech.
Il “viaggio del cliente” supera i “punti di contatto”
Portare l’azienda a “guardare il mondo attraverso gli occhi del cliente” e le sue funzioni a creare valore centrato sul cliente, comporta sia la comprensione profonda degli elementi fondamentali dell’interazione con il cliente sia l’impegno organizzativo per assicurare i risultati.
Infatti, è accertato che, anche se l’azienda registra buone prestazioni in singoli punti di contatto con il cliente, l’esperienza complessiva può rivelarsi insoddisfacente riducendo la fidelizzazione. Le aziende che si concentrano sui punti di contatto registrano livelli di soddisfazione e disponibilità a ripetere l’esperienza molto più bassi di coloro che apprezzano il viaggio nel suo insieme. Le differenze negli acquisti ripetuti e nelle raccomandazioni dell’azienda a terzi superano spesso il 75%.
Il cliente ha oggi molto più potere nel pretendere che le prestazioni e l’esperienza di fruizione di beni e servizi siano in linea con gli standard dei leader di mercato. Non c’è tolleranza in questo e non c’è comprensione verso aziende minori che hanno difficoltà a emulare quegli standard. Semplicemente il cliente, che effettua acquisti per sé oppure per sua azienda, cambia fornitore. Le ricerche sono chiare in materia e oltre il 70% degli intervistati pone come termine di paragone le aziende eccellenti e si aspetta dagli altri lo stesso livello di prestazione in termini di rapidità, personalizzazione e vantaggio economico.
Capire il viaggio del cliente
Il viaggio collega i “punti di contatto” cliente-azienda e ne rappresenta il contenitore. L’esperienza completa del cliente, nella sua prospettiva, ha quindi un punto di partenza e uno d’arrivo, come ogni viaggio. E’ necessario determinare quali fattori sono più critici e quali hanno più valore economico. Nella maggior parte delle situazioni, l’azienda si confronta con più viaggi dei clienti ed è necessario capirli nei diversi segmenti di mercato.
Strumenti analitici tradizionali e quelli più innovativi basati su internet e sui social, big data aziendali ed esterni, contribuiscono a rappresentare e interpretare i viaggi. Servono ricerche ad ampio spettro per definire l’esperienza che si vuole fornire al cliente, una sorta di ragione d’essere dell’azienda nei rapporti con i clienti in ciascun segmento servito, completa di una visione d’insieme delle scelte e dei comportamenti aziendali abilitanti.
Ovviamente, per coinvolgervi effettivamente il cliente, si deve avere il completo allineamento di tutto il personale implicato: deve capire e condividere l’obiettivo ed essere collettivamente convinto che i comportamenti e le attività richiesti rappresentano il modo migliore per soddisfare i veri bisogni dei clienti.
“La storia del cliente che soddisfa un suo bisogno”
L’itinerario che il cliente percorre quando instaura una relazione con un’impresa nel tempo e nei diversi punti di contatto, offline e online, è l’articolato campo d’indagine. Un modello pratico per l’analisi è quello di Lewis Lin, un processo in 5 fasi distinte: attirare, avviare, interagire, terminare, fidelizzare.
Le percezioni del cliente, anche non chiaramente espresse, devono essere indagate perché sono quelle che possono nascondere più valore. La psicologia comportamentale può aiutare in modo da identificare la sequenza di fattori-interazioni con il cliente che permettono di giungere a una conclusione positiva del viaggio. Sovente sono gli interventi legati alla psicologia e all’attitudine che impattano sul valore come quelli legati a un miglioramento reale delle interazioni. E ciò avviene anche in processi d’acquisto che “sembrano” molto razionali, come quelli aziendali, basati su fatti ed elementi tangibili.
Progettare il nuovo prodotto e servizio
Lo scopo della progettazione è di differenziare l’offerta al cliente basandola prima sul miglioramento complessivo del “viaggio”, poi sul miglioramento dei singoli passi rimuovendo i punti critici delle interazioni e adottando la cultura del miglioramento continuo nelle versioni successive.
Ci sono molti casi nei quali il viaggio del cliente può trovare miglioramenti nei punti critici attraverso la digitalizzazione.
Sono d’aiuto misurazioni in grado di collegare il viaggio del cliente agli elementi critici: una piramide che parte dall’esperienza del cliente, scende ai relativi punti di contatto per giungere ai miglioramenti operativi e i risultati conseguiti e conseguibili in futuro.
Soluzioni efficaci di un gruppo di lavoro multidisciplinare che può frequentemente e rapidamente progettarle, prototiparle in piccolo e testarle sul campo. Meglio ricercare e verificare in successione piccoli miglioramenti piuttosto che aspirare alla “grande soluzione” che li contenga tutti.
Questa fase trova grande vantaggio dall’organizzazione della squadra – proposta nell’articolo (1) – con un leader forte, il coinvolgimento trasversale delle funzioni interessate: R&S, marketing, commerciale, progettazione ma anche il contributo di acquisti, produzione, qualità e finanza. Per aver successo, la trasformazione deve condividere i valori, la cultura e l’atteggiamento già proposti e avvenire all’interno della gestione ordinaria.
Coinvolgere l’organizzazione fino a chi opera sul campo
Il grado di motivazione delle persone coinvolte è cruciale per ogni iniziativa, ancor di più per squadre interfunzionali. La motivazione di chi progetta il nuovo prodotto-servizio deve poi contaminare gli operativi che, ai vari livelli dell’organizzazione, interagiscono con il cliente nei punti di contatto.
La comunicazione è importante e va sostenuta in tutti i modi possibili, compresi pannelli murali che aggiornino sull’avanzamento, sulle soluzioni sviluppate e sul grado di apprezzamento, sulle sperimentazioni in corso, sui risultati già misurati e così via.
Una trasformazione completa può richiedere uno-due anni per essere a regime e può essere pianificata a passi successivi.
Incentivi basati sulla soddisfazione del cliente
Le aziende più dinamiche stanno aggiungendo al loro sistema d’incentivi, basato sulle prestazioni finanziarie, una porzione sempre maggiore basata sulla soddisfazione del cliente. Non solo perché ne hanno misurato l’impatto di medio periodo ma anche perché è eclatante la rapidità con la quale il valore di mercato delle società è determinata dall’incidenza degli intangibili. Per le S&P 500 è passata dal 17% al 87% in 45 anni!
Fabrizio Fresca Fantoni
