Come lei sa, si parla molto del ritardo di produttività del nostro Paese ma sulla produttività si agisce poco. E' per questo che abbiamo deciso di approfondire seriamente l'argomento e ciò ha comportato un investimento considerevole: sei mesi di lavoro intenso di una squadra di cinque esperti, guidata dal nostro amministratore delegato Andrea Ferri, per giungere a un risultato che ci ha permesso di individuare le aziende migliori e di studiare i comportamenti aziendali, virtuosi e nocivi, in grado di influire sulle prestazioni.

La produttività totale riguarda tutta l'azienda
I migliori risultati dell'impresa non derivano dall'ottimizzare fattori ‘locali' perché questi, quando interagiscono tra loro e con il contesto, elevano il livello di complessità. E' quindi richiesto un approccio sistemico in modo che la programmazione – commerciale e produttiva – sia in grado di allocare i fattori scarsi – tempo e capitale – là dove se ne massimizza il ritorno, in termini assoluti, per unità di tempo e di capitale. Solo così il risultato aziendale corrisponderà alla massima produttività per la specifica azienda. Questa è la ragione che ci spinge a riferirci al concetto di produttività ‘totale'. 

La trappola del full-cost o costo pieno
Una delle trappole da evitare è quella del full-cost. È frequente che le aziende adottino contabilità industriali basate sul costo pieno. Tale prassi ha le sue radici nel nostro sistema di contabilità civilistica che funziona con il principio costi-rimanenze-risultato ovvero nella determinazione dell'utile come contrapposizione tra il valore della produzione, gli acquisti e la variazione del valore delle rimanenze.
La pratica del full-cost non agevola la comprensione dei costi e della loro formazione. Inoltre rende difficile la valutazione di opzioni alternative di produzione e di vendita.  

La trappola di misurare il MdC in termini percentuali
Un'altra trappola consiste nel misurare il margine di contribuzione - indispensabile per assumere decisioni manageriali - in termini percentuali. La percentuale ha il grande pregio di armonizzare grandezze tra loro diverse. Ma è proprio nell'armonizzazione che si annida il rischio di perdere produttività. Infatti l'effetto è quello di nascondere la realtà e così ostacolare il miglioramento. 

La trappola della ‘resa' dei processi in termini tecnici
Infine,  c'è la pratica di misurare la ‘resa' dei processi essenzialmente in chiave tecnica – difettosità, qualità di rispondenza alle specifiche, efficienza, ecc. -, senza gli indispensabili collegamenti con i fattori scarsi - il tempo e il capitale impiegato - che dovrebbero essere intercettati al maggior livello di dettaglio possibile per poterli realmente ottimizzare nei processi fisici.

Non si può recuperare il tempo perduto
Uno dei principali elementi che agiscono negativamente sulla produttività totale dell'impresa è l'organizzazione del lavoro e dei processi che tende a subire i vincoli sia di natura tecnica sia di natura logistica.
Mettere in sequenza le attività per ottimizzare il carico di lavoro delle strutture organizzative è prassi consolidata. Ma non altrettanto diffusa è la sensibilità  di pianificare le attività  in modo da realizzare prima quelle che portano maggiore margine di contribuzione. 
Un'organizzazione del lavoro ottimale, infatti, consente di sfruttare il tempo in modo più profittevole lasciando che nuove opportunità  si presentino per posticipare, o abbandonare, le attività  meno redditizie. Viceversa, un'organizzazione del lavoro non ottimale è quella che anticipa le attività a minore margine e implica la saturazione delle strutture con attività poco redditizie e la definitiva perdita di produttività.

Come assicurare che in azienda tutto sia organizzato per dare priorità al migliore sfruttamento del tempo? L'approccio corretto è quello che permette di misurare il margine di contribuzione sui costi diretti in valore assoluto e calcolarlo rispetto al fattore scarso: il tempo. L'indicatore chiave di produttività è quindi il mdc/ora di ogni prodotto espresso in euro.