Ne abbiamo spesso parlato. Ma la verità è che il consiglio d’amministrazione delle nostre aziende rimane un costoso organo formale. Il cui apporto di management è spesso insoddisfacente.
Ci sono concetti nuovi che ne migliorano l’efficienza e lo trasformano in una vitale fonte d’indirizzo per l’azienda. Reale leadership esecutiva con ruoli e funzioni specifiche. Dove ciascuno è in grado di porre le domande difficili…
Ne abbiamo spesso parlato. Ma la verità è che il consiglio d’amministrazione delle nostre aziende rimane un costoso organo formale. Il cui apporto di management è spesso insoddisfacente.
Ci sono concetti nuovi che ne migliorano l’efficienza e lo trasformano in una vitale fonte d’indirizzo per l’azienda. Reale leadership esecutiva con ruoli e funzioni specifiche. Dove ciascuno è in grado di porre le domande difficili…
Da tempo si auspica che la maggioranza degli amministratori sia indipendente al fine di prevenire irregolarità e tutelare gli azionisti. Che gli azionisti stessi rivedano le decisioni del comitato per le remunerazioni. Che la successione del vertice sia preparata dall’interno. Che l’audit abbia un raggio d’azione più utile.
Questi provvedimenti sono necessari ma non sufficienti.
Per un consiglio all’altezza dei tempi, ciascuno deve essere in grado di porre le domande difficili durante le riunioni consiliari. Come fare?
Con un consiglio snello. Un massimo di 7 membri, la maggior parte dei quali indipendenti.
Con consiglieri coinvolti nella strategia. I consiglieri approfondiscono i pro e i contro delle scelte aziendali. Sono sempre coinvolti e contribuiscono alla valutazione della situazione competitiva e delle opzioni strategiche. Devono lavorare non meno di due giorni al mese in azienda per comprenderne il funzionamento.
Con lavori di qualità. Per concentrarsi sugli argomenti importanti, i singoli membri si consultano con esperti e incontrano i manager responsabili. Al fine di assicurare la migliore interazione nelle discussioni di consiglio, sono spesso coinvolti professionisti specializzati nella leadership di gruppo.
Con riunioni preparatorie tra consiglieri, prima di ogni seduta. E dopo ogni riunione, per valutare le criticità emerse. I consiglieri devono comunicare all’amministratore delegato le evidenze più significative dei loro incontri e sollecitare provvedimenti adeguati.
Ho sempre rilevatocruciale l’intenso scambio di opinioni tra i consiglieri e l’amministratore delegato/capo azienda. La qualità della relazione favorisce l’accettazione delle sfide e l’individuazione delle opportunità. Senza arrivare all’intimità poiche’ i singoli consiglieri devono mantenere l’indipendenza. L’importanza di un moderno CdA è sovente trascurata e se ne sostiene il costo senza ottenerne i benefici!
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Nelle aziende italiane assistiamo ad un progressivo incremento della presenza di consiglieri indipendenti: ma il loro contributo è ancora limitato, perché svolgono un ruolo più formale che sostanziale. In generale, non si tratta di professionisti di questa specifica professione e non svolgono un dibattito costruttivo con il vertice aziendale. Innanzitutto: il pilota sa guidare? La domanda non è rivolta ai top manager, che di norma conoscono molto bene i meccanismi del business e i relativi rischi, ma ai consigli di amministrazione che dovrebbero sorvegliare i vertici, agendo da tempestivo contrappeso agli eccessi di sicurezza che possono portare anche il migliore dei Ceo a inanellare una sequenza di mosse azzardate. Ogni membro del cda deve avere e conservare nel tempo esperienze e competenze adeguate, tali da consentirgli una comprensione aggiornata del business dell’azienda, incluse le aree di cui non è direttamente responsabile. Ne consegue che l’azienda deve disporre di un processo robusto per accertare i requisiti dei singoli consiglieri, rilevare periodicamente i “gap” tra le competenze richieste dal ruolo e quelle effettivamente possedute e sulla base di tali scostamenti predisporre programmi di sviluppo personalizzati. È il cosiddetto “approccio del meccanico”, che quando apre il cofano deve saper mettere le mani un poco dappertutto: non può proclamarsi esperto di carburatori e ignorare il funzionamento dello spinterogeno. I cda delle aziende dovranno farsi carico con pazienza e umiltà di un’adeguata crescita professionale.
Carlo Martelli -
Le esperienze positive sono legate a situazioni in cui il CdA è organo effettivo dell'azienda, ove vengono discusse le situazioni cruciali nella vita dell'azienda e vengono prese decisioni. Positiva l'esperienza della partecipazione di terze parti (consulenti) con il compito di organizzare preparazione e debriefing di ciascuna riunione del consiglio. Negative quelle ove il CdA è luogo di scontro improduttivo tra azionisti portatori di visioni ed interessi contrapposti, ed i consiglieri sono semplici spettatori di tali situazioni
Luca Orselli -
Per esercitare efficacemente il ruolo il CDA deve valutare proposte, prendere decisioni e valutarne i risultati.
Ho apprezzato il CDA della mia società quando è stato il momento di valutare e decidere gli importanti interventi sull'assetto societario.
Ho inoltre vissuto la recente esperienza positiva del CDA di un nostro cliente che ha valutato attentamente e poi approvato il piano industriale innovativo presentato dal neo eletto amministratore delegato. Il CDA ha definito al tempo stesso i criteri con i quali l'AD dovrà presentare al consiglio gli avanzamenti dei numerosi progetti che compongono il piano.
Andrea Ferri
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Tiriamo le fila della discussione...
La risposta che mi sorprende di più è che la maggioranza dei rispondenti (60%) dichiari che i consiglieri della propria azienda tengono riunioni tra loro, senza il capo azienda, per sollecitare provvedimenti. Un segnale molto positivo perché, come si è detto, il CdA funziona bene solo se tutti i membri del consiglio sono in grado di porre le domande difficili durante le riunioni consiliari. La condizione per farlo è che ci sia un reale approfondimento delle problematiche.
I contributi per un funzionamento efficace del CdA sono numerosi. Fuori i consiglieri con ruolo più formale che sostanziale. Scegliere, invece, veri professionisti di gestione aziendale (devono capire il business dell’azienda e conoscere il sistema competitivo in cui agisce) e non di aspetti collaterali (legale, fiscale, ecc.) cui si può accedere in altra sede. L’intento deve essere di svolgere dibattiti effettivamente costruttivi per l'impresa. Serve allora un metodo consolidato per scegliere i consiglieri e valutarne periodicamente l’adeguatezza all’incarico.
Le esperienze sul campo positive sono quelle che si riferiscono a CdA con reale capacità di decisioni che, alla prova del tempo, si dimostrano utili all’azienda. Sono negative quando il CdA è luogo di scontro improduttivo tra azionisti portatori di visioni ed interessi contrapposti e consiglieri semplici spettatori di tali situazioni. Una provocazione: retribuire il CdA sulla base del valore aggiunto collegato alle decisioni assunte.