La globalizzazione ha ormai 25 anni. Un fenomeno che ha contribuito al progresso dell'umanita' e fortemente accentuato l'esigenza per le aziende d'innovare per difendere le posizioni e cogliere le nuove opportunita'. Infatti, le imprese hanno interesse a presidiare velocemente i mercati dov'e' più remunerativo fare affari e, cosi', ampliare il proprio raggio d'azione.
Hanno anche sviluppato nuovi modelli di successo? Vediamo quali...
La globalizzazione ha ormai 25 anni. Un fenomeno che ha contribuito al progresso dell’umanita’ e fortemente accentuato l’esigenza per le aziende d’innovare per difendere le posizioni e cogliere le nuove opportunita’. Infatti, le imprese hanno interesse a presidiare velocemente i mercati dov’e’ più remunerativo fare affari e, così, ampliare il proprio raggio d’azione.
Hanno anche sviluppato nuovi modelli di successo? Vediamo quali…
Ecco i modelli organizzativi utilizzati nelle diverse circostanze.
Se le unità all’estero sono strutture leggere cioè con poca autonomia - ad esempio, le filiali commerciali -, lo svantaggio maggiore è evidente in due effetti: il basso livello di responsabilizzazione del vertice della filiale; l’esigenza di un’organizzazione commerciale di sede molto forte e in grado di elaborare la strategia di marketing, di guidare la forza vendita, di entrare nel merito di ogni singolo affare.
I vantaggi sono i costi contenuti e la rapidità decisionale di sede.
Invece, se le stesse unità sono organizzate in modo più autonomo, come società controllate con obiettivi e vincoli di bilancio, lo svantaggio più evidente si trova nel filtro informativo tra il mercato di destinazione e la casa madre.
Il vantaggio si conferma il fatto di fare leva sulla conoscenza del mercato (clienti, regole, cultura, ecc.) da parte del personale della filiale. Infatti quest’ultimo definisce in modo indipendente la politica commerciale, le scelte operative ed organizzative, le scelte di natura finanziaria e amministrativa.
Quale sistema di gestione ha avuto il sopravvento?
Troviamo che, se si è adottata la gestione per società/unità, lo svantaggio rimane quello di considerare solo alcuni elementi (fatturato, clienti, costi, margini, ecc.) tralasciando le variabili complessive che incidono sui risultati. Il vantaggio consiste nella semplicità di funzionamento: ogni società è un centro di profitto e il suo vertice è responsabile dei risultati.
Se d’altro canto si è adottata la gestione con la matrice business/country, lo svantaggio è la maggiore complessità. Ciò comporta un livello manageriale evoluto e maggiori risorse/costi. Il vantaggio evidente è quello di consentire scelte strategiche e operative più adeguate, basate su una visione integrata di più dimensioni.
Ci sono esperienze di successo di un genere e dell’altro. In tutti i casi per le nostre aziende è promettente essere più vicine ai clienti per arricchire di esperienze lo sviluppo del prodotto e la produzione, e per essere più reattive alla domanda.
Ma i fattori determinanti rimangono la cultura e la governance. Una cultura aziendale che integra fabbriche all’estero è più ricca e matura di quella che esporta. La governance di un gruppo che ha asset importanti (quindi equity) in giro per il mondo è più robusta per preservare il patrimonio in ogni parte del globo.
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Si può discutere a lungo su quale sia il modello organizzativo più idoneo a sviluppare i mercati esteri. Un elemento chiave con cui fare i conti è la complessità che ci si trova a gestire dovuta a clienti sempre più differenziati e più esigenti, al confronto con nuovi concorrenti, alla gestione di nuovi canali distributivi. Cos’è la complessità? La complessità è la varietà: il numero di possibili stati diversi in cui si può trovare un sistema. All’allargamento dei confini di un sistema aumentano le variabili che lo compongono e lo impattano sia direttamente, sia attraverso le interazioni reciproche: la complessità aumenta e per gestirla non basta un approccio analitico, che ben si addice ad un problema complicato. Occorre una visione più ampia, una visione sistemica che, cogliendo le interrelazioni tra i vari elementi del sistema, veda il tutto. La varietà di primo grado, dovuta alle sole dimensioni del sistema, viene amplificata dai continui cambiamenti che il sistema subisce nel tempo dando origine a ulteriore complessità. Del resto non è pensabile agire sul sistema al fine di ridurne la complessità: esso rappresenta un dato, il contesto nelle quali le aziende operano e competono.
Le aziende non hanno che la scelta di convivere con la complessità organizzandosi per gestirla. Sovente si tende ad appiattire la multi-dimensionalità della complessità nella monodimensionalità degli organigrammi delle strutture aziendali che si limitano ad identificare le responsabilità all’interno dell’organizzazione, ma non rappresentano e non descrivono come l’organizzazione, all’interno del proprio contesto competitivo, crea valore interfacciandosi con il mondo esterno attraverso processi, flussi di comunicazione, processi decisionali. La vera criticità risiede nel fatto che l’organigramma viene spesso scambiato per l’organizzazione e utilizzato in termini di funzioni operative - marketing, amministrazione, finanza, produzione...- e non in termini di ciò che un’organizzazione deve fare per prosperare nel tempo: le funzioni vitali – soddisfare il cliente, coordinare, controllare ed ottimizzare le risorse, osservare l’ambiente esterno e guardare al futuro, definire valori e principi guida.
Nello scegliere il modello organizzativo di una filiale estera occorre: 1) misurare la complessità da gestire; 2) scegliere la soluzione che la gestisce con efficacia ed efficienza.
Fabrizio Fresca Fantoni -
Adottiamo un modello ibrido, con una forte struttura centrale capace di elaborare strategie globali e dettare la linea per ricerca, innovazione, gestione globale degli investimenti e del planning (e quindi gestione del working capital),
allo stesso tempo abbiamo delle societa' locali il cui compito essenziale e' implementare al meglio la strategia generale nel paese in questione, tenendo conto di cultura, mercato, risorse e tutte le altre opportunita'(e vincoli) locali.
La matrice generale e' complessa, ma funziona a patto che:
1. siano chiare le deleghe di potere e le responsabilita' (empowerment e accountability)
2. il mgmt condivida i valori e il modo di lavorare (way of working)convintamente.
Questo substrato culturale crea olidarieta' e spirito di appartenenza che sono elementi vincenti a medio lungo termine (un esempio: fidelizzazione del personale in paesi come Cina e India, dove il turnover e' altrimenti molto elevato).
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L'estero è una dimensione che gestiamo quando rientra tra i programmi di sviluppo dei nostri clienti. La competizione, oggi più che mai, è globale e su questo piano le nostre imprese devono operare per essere competitive. La via dello sviluppo estero è la più promettente, e talvolta l'unica disponibile, per le imprese italiane a patto di saper valorizzare gli elementi distintivi della propria offerta. La discriminante del successo è l’individuazione delle modalità più adatte per esercitare la propria presenza all’estero: sono premianti la condivisione delle best practice e la partecipazione proattiva al miglioramento dei processi. Bisogna avere il coraggio di delegare attivando progetti ambiziosi: non è discriminante se l’azienda è grande o piccola, le imprese devono avere l’assetto adeguato per affrontare nuovi mercati e competere, trovando la loro giusta dimensione, sia individuale sia attraverso consorzi e reti di impresa, per cogliere le opportunità del mercato globale. I progetti di investimento all’estero non sono riservati solo alle grandi imprese, ma alle imprese con idee chiare: puntare sulle competenze di marketing, vendita e distribuzione, che con quelle di R&S e innovazione costruiscono il differenziale competitivo. Inoltre, servono strutture organizzative chiare (cerchiamo di evitare le famigerate “strutture a matrice”, in cui spesso si annidano deresponsabilizzazione e opacità di obiettivi!) e manager professionali, in grado di operare sulla scena internazionale individuando i partner adeguati, sviluppando presidi diretti, eventualmente identificando i candidati migliori ad essere acquisiti per crescere. Carlo Martelli
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